中信聯(lián)兩化融合管理體系評定委員會秘書長? 鄭永亮
編者薦語：
本文以貫標為牽引，重點分析了如何加速企業(yè)的數(shù)字化轉型。一是企業(yè)數(shù)字化轉型切忌“穿新鞋、走老路”。二是概述兩化融合管理體系升級貫標為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉型。
福建CIO網(wǎng)：點亮智庫&中信聯(lián)3月29日在蘇州舉辦數(shù)字化轉型高峰論壇暨兩化融合管理體系升級版貫標工作推進會。邀請中信聯(lián)兩化融合管理體系評定委員會秘書長鄭永亮分享“以貫標為牽引，加速企業(yè)數(shù)字化轉型”，以下根據(jù)直播內容記錄、編輯。?
圖1：目錄
鄭永亮：尊敬的各位領導，各位專家，大家下午好。非常高興能有這個機會跟大家做匯報，我匯報的題目是“以貫標為牽引，加速企業(yè)的數(shù)字化轉型”。我匯報的內容主要包括兩部分，一個是企業(yè)數(shù)字化轉型切忌“穿新鞋、走老路”。第二個部分是簡單的報告一下兩化融合管理體系升級貫標為什么可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉型。?
圖2：生產要素和生產力視角
首先我們要理解企業(yè)數(shù)字化轉型。因為這個概念在國內也炒的比較多了，我也很難給它下一個定義。我只能說需要我們從不同的側面去理解。首先我們從生產要素和生產力這個視角去理解。從這個角度來說，中央提出“數(shù)據(jù)是新型生產要素”，我認為是非常的精辟和科學的。為什么這么說呢？首先作為生產要素，我們最終需要把它形成生產力才能創(chuàng)造價值。那如何開發(fā)生產要素形成生產力呢？我們往往會想到生產工具，那是不是有了生產工具我們就一定能形成生產力呢？說到這，我們都知道第一、二、三次工業(yè)革命，第一次工業(yè)革命典型的產物是珍妮紡紗機、蒸汽機。第二次工業(yè)革命最典型的是內燃機和電。第三次工業(yè)革命是以計算機為主的信息技術。
我們大家都知道慈禧太后也坐過汽車，大家可能有看過這個報道。故宮里頭也拉過電線，也裝過電燈，說明什么呢？說明在清末，內燃機和電這些技術已經(jīng)傳到了中國。但是為什么那個時候在中國沒有像國外一樣，像西方一樣帶來第二次工業(yè)革命的浪潮呢？93年的諾貝爾經(jīng)濟學獎的得主，美國的諾斯教授的研究成果很好的解釋了這個問題。他的研究成果說制度的創(chuàng)新，包括一些機制的保障是催生社會進步的一個根本的原因。在這個基礎上才會有一些技術的發(fā)明、創(chuàng)新不斷的迭代，那這個是什么呢？就是生產關系，所以說數(shù)字化轉型是什么呢？是把生產要素轉化為生產力，創(chuàng)造價值。我們現(xiàn)在碰到的是什么呢？數(shù)據(jù)都在上面，我們系統(tǒng)也都上了，IT這個數(shù)據(jù)都在哪兒呢？都在系統(tǒng)里頭沉淀，我們工具有了，可為什么沒有形成價值呢？因為缺少生產關系的一個調整。這也是為什么國內改革開放之后，中國的經(jīng)濟快速發(fā)展。因為當時進行制度創(chuàng)新，還有一個包產到戶，也就是確權。所以說現(xiàn)在大數(shù)據(jù)局為什么會成為一個局？因為任何一個生產要素，不管是土地，還是技術，還是勞動力，我們都應當有相應的部門。大數(shù)據(jù)也是一樣，它首先是大數(shù)據(jù)，也有一個確權的問題，只有確權了以后才有可能激發(fā)大家的積極性。這是從生產要素和生產力的視角。?
圖3：分層的視角
我們從另一個視角——分層的這個視角來說，是引用了“從模擬形態(tài)到數(shù)字形態(tài)的轉換過程”。從膠片攝影到數(shù)碼攝影，從賬本記賬到會計電算化，這是信息的一個數(shù)字化。第二個層次是業(yè)務流程的數(shù)字化，業(yè)務流程的數(shù)字化是什么呢？是把我們線下的一些業(yè)務模式、業(yè)務流程變到線上。20年前，如果大家在企業(yè)可能有直觀的一些感受，就是從接訂單了以后，首先要做的是什么呢？要登記一個臺賬。所有的企業(yè)都有臺賬，有劃分為銷售臺賬、采購臺賬，當然倉庫更需要有倉庫和財務。第一個是登記臺賬，第二個是要開單，要把銷售訂單要開到生產、采購，要開到倉庫，開到各個部門。那我們現(xiàn)在不用做這個事情了，現(xiàn)在是通過ERP來實現(xiàn)。實現(xiàn)了只要有一個銷售訂單，我們就會系統(tǒng)錄入。一敲回車，它會并發(fā)推送到不同節(jié)點的業(yè)務部門。那改變了什么呢？原來在線下需要一個個部門去通知，現(xiàn)在可以并行。效率提升了。就像我們OA審批一樣。但這個是典型的業(yè)務數(shù)字化，只是把我們原來線下的流程變到了線上，原來的表單和記錄線下的紙質的變到電子版了，所以我為什么把后頭半句話畫了一條橫線。這還遠遠不是我們說的真正意義上的業(yè)務流程的數(shù)字化，而是在這個基礎上要帶來創(chuàng)造新價值的機會，也就是這些數(shù)據(jù)（新型生產要素）要開發(fā)利用起來。第三個就是商業(yè)模式創(chuàng)新。這個很容易理解，從電商的產生，再到京東和天貓兩大巨頭電商平臺出現(xiàn)，而后拼多多又異軍突起，都是一種新的商業(yè)模式的產生，這也是一種數(shù)字化轉型的形式。?
圖4：投入與投資的視角
另外從我們到底是投資還是基建的這個角度去分析一下，現(xiàn)在做的一些事和希望做的數(shù)字轉型之間的區(qū)別。首先基建是做什么呢？用技術工具支撐內部業(yè)務需求，按規(guī)劃引進路線，逐漸提升公司的數(shù)字基礎設施的先進性、可用性，這是我們目前IT可能包括技改部門經(jīng)常在做的一個事，這個類似高鐵，現(xiàn)在中國的高鐵是世界第一通車里程。但是大家知道鐵總（中國國家鐵路集團有限公司）是年年虧損，所有這些高鐵線路里能盈利的只是少數(shù)幾條。同時鐵總可能背了幾萬億的債，但是從國家的層面來說，這個叫什么呢？下一盤大棋！基建雖然是投下去了，但是我們拉動了整體的經(jīng)濟GDP的增長，帶動了地方經(jīng)濟的發(fā)展，帶動了地方的土地增值，實現(xiàn)了其他方面的一些產出。從國家整體來說，這個策略是非常英明的。從企業(yè)來講，你投下去的系統(tǒng)設備如果不在這產生價值，你只能從其他地方產生，如果說我們商業(yè)投資的邏輯是什么？我投了錢就要見效果，需要給客戶創(chuàng)造價值，然后再適應外部環(huán)境的變化，這是兩種思維模式。
圖5：項目投用對應的節(jié)點不同
再一個，從這個價值度量和變現(xiàn)的角度來說，基礎設施我們考慮更多的是按期投用這個項目，時間節(jié)點、里程碑需要什么。在時間節(jié)點交付什么東西。至于交付了以后怎么變現(xiàn)，怎么創(chuàng)造價值，可能不是這個部門考慮的。但是對于商業(yè)投資來講，從一開始就需要有很明確的一個商業(yè)模式，要想清楚如何去變現(xiàn)，以及有什么樣的價值。客戶價值的度量指標從一開始的商業(yè)設計就應開始。這也是互聯(lián)網(wǎng)思維，會考慮投資回報率。在原來基礎設施的時候，很多東西投了就投了，最后沒有價值產生的，反正我們內部解決了。至于誰來負責，我們沒有一個明確的，誰能對投資回報率負責。同時對于這種風險的約束也缺乏一個明顯的機制。作為商業(yè)投資，類似產品經(jīng)濟，一個人或者一個團隊，他要負責整個產品從策劃到上市到退市全過程的看護。這個主體是對整個商業(yè)投資負責的一個主體。我們說的另外一個角度，我們說的信息化也好，技改也好，跟我們說的數(shù)字化轉型還有什么區(qū)別呢？第一個，對于項目投用、設備上線意味著什么？在原來意味著這個項目成功結束，可以開慶功宴了。但是對于數(shù)字化轉型意味著剛具備了采集數(shù)據(jù)的手段，剛把這些數(shù)據(jù)采集出來。放在系統(tǒng)里，還沒有開始加工利用，所以這只是數(shù)字轉型的開始。
圖6：導入先進數(shù)字技術就一定能成功數(shù)字化轉型？
但數(shù)字轉型是不是已經(jīng)導入先進的數(shù)字技術，就一定是成功的數(shù)字轉型？首先，我們看到一個例子，阿迪達斯在2000年疫情的時候關閉了美國和德國僅投產兩三年的這個快速工廠。快速工廠實際上就是我們說的質量工廠。那關閉工廠什么概念呢？大家都在企業(yè)里頭，在座的各位企業(yè)家都清楚，設備一旦安裝調試完了，你上線使用了哪怕一天、一個禮拜、一個月，然后你再想賣，那就是二手的。因為什么呢？你上線了以后再去停產，這個投入基本上就沒有什么殘值了，但他為什么還要關掉它。因為他如果不關他賠的錢更多，所以老外做生意不光是看經(jīng)營規(guī)模和收益，而是看回款，看利潤率，劃不來的就要關掉。
另外是西門子安貝格工廠，在工業(yè)4.0時代，標桿工廠宣傳非常多。這個宣傳的是人員、場地不增加情況下實現(xiàn)產能提升8倍，不良率從560ppm降到了10ppm。我們在國內宣傳更多的是什么呢？宣傳的是5km的地下元器件輸送線，各種自動化設備、IT系統(tǒng)，75%的工序由機器來完成的。但是實際上咱們現(xiàn)在去百度搜索，能搜到當時的一篇報道，但是轉載的很少，說的是什么呢？采訪了這個安貝格的這個管理人員。在采訪的前一年，他們內部的管理改善，他們自己總結的對于生產力的增長年貢獻率達到40%。什么意思呢？是你把安貝格的所有的設備產線、地下輸送線、ID系統(tǒng)，所有的都復刻一遍，在中國建個廠，你跟他生產同樣產品是同臺競爭，你的競爭力還差40%。當然這個基數(shù)再說，就是還差這么多，你不可能跟他同臺競爭。
圖7：只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉型嗎？
但是不是只有商業(yè)模式創(chuàng)新才是數(shù)字化轉型？我個人覺得這個觀點不全對，大家可以參考。只要是借助數(shù)字化工具手段，持續(xù)提升企業(yè)的價值效益，實現(xiàn)商業(yè)上的這種成功。哪怕只是把ERP的價值挖掘出來也是一種成功的數(shù)字化轉型。為什么呢？因為ERP和MES等都是一種管理思想，絕對不是一種單純的IT工具。標桿企業(yè)比如說華為，我記得前年在這個會場上，華為的領導分享他們經(jīng)驗，他們基于庫存周轉率提升，一年增加10億美元，當然實際上不止這一個指標。做集成供應鏈的時候是一系列指標，所有指標體系里絕大多數(shù)指標是來源于當時使用的ERP系統(tǒng)，還有一些其他的系統(tǒng)。同樣我們在企業(yè)里頭的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)有多少用起來了？我們現(xiàn)在公司主要用于信息的傳遞，還有一個臺賬，服務于我們的成本會計、管理會計。但現(xiàn)在還有多少企業(yè)用了ERP，用了很多年自己的成本還核算不清楚，你能核算到什么級別？能核算到哪個事業(yè)部？還是能核算到哪個產線、哪個車間，你核算到什么顆粒度，你的管理精細化就到什么顆粒度。那我們是不是在整合供應鏈。因為ERP和MES最大的區(qū)別就是ERP延伸出了企業(yè)，跨出企業(yè)上下游的一個整合。我們不管內部的成本會計也好，管理會計也好，還是說商業(yè)整合，企業(yè)的ERP發(fā)揮了多大的價值？為公司庫存周轉率、成本降低帶來了多少貢獻？咱們在座的企業(yè)家可以去評估一下。
圖8：企業(yè)數(shù)字化轉型呼喚IT部門創(chuàng)新發(fā)展
所以說，轉型需要轉變什么呢？轉變思維方式，對于IT部門也好，還是公司領導也好，要從傳統(tǒng)的成本中心的項目管理思維變成創(chuàng)新中心的經(jīng)營思維。從提升流程效率到提升企業(yè)的價值效益，另外要調整部門的定位和組織架構。一個部門從后臺的技術支撐部門要變成什么呢？變成數(shù)字轉型變革的代理人。組織上也可以從集中式變成分布式。現(xiàn)在已經(jīng)很多企業(yè)在這樣做了，不管叫IT專員也好，或者叫什么，在各個業(yè)務部門有相應的崗位，至于這個崗位是由業(yè)務部門管還是由IT部門管，都有。但是深入到一線，關鍵的是磨合跨部門的運作的組織機制。
從傳統(tǒng)的綠皮火車到高鐵動車是什么概念？只有車頭在前頭拉，一個車頭也好，兩個車頭也好，但撐死也只能夠拉動11節(jié)動車。前一陣兒我在一個交流活動。跟現(xiàn)在很多CIO在聊一個話題，我說為什么咱們在座的很多CIO開頭都是總監(jiān)，相當于部門負責人，但是華為的CIO陶景文是公司的董事。為什么呢？因為我們雖然在直線職能制的條框里，只管我的技術實現(xiàn)，只管需求開發(fā)，只是在華為叫什么呢？流程IT質量部，貫穿公司全程的，是不是說這個要落實創(chuàng)新思維，落實這個變革的代理人？要落實這種跨部門組織運作的一個機制。
圖9：企業(yè)數(shù)字化轉型的方法和路徑
以企業(yè)塑造轉型的方法路徑來作為一個建議。首先第一個是一定要借助外腦進行宣貫，松土凝聚共識也非常重要。相當于我們改革開放如果沒有真理大辯論，是不可能有改革開放。第二個是業(yè)務戰(zhàn)略洞察，關注客戶價值，度量客戶價值。所有做的事最終要變現(xiàn)是要從客戶那去創(chuàng)造價值，去變現(xiàn)。所以做這個事，到底給客戶增加什么價值是需要考慮的。第三個業(yè)務戰(zhàn)略分解，聚焦精益切片，不要搞得太大了，一定要很小的切口。然后一定要前后端貫通，前后端、端到端的流程。第四個是磨合組織機制，激發(fā)組織活力，這是非常關鍵的一點。簡單一句話就是認知升級，對其度量觀念升級，對其價值行動升級，對戰(zhàn)略機制升級激發(fā)活力。
圖10：企業(yè)優(yōu)化調整內部“生產關系”的關鍵點
為什么說可以加速企業(yè)的數(shù)字化轉型，比如剛才說從生產力、生產關系角度，尤其是中央說數(shù)據(jù)是一種（新型）生產要素，我們的數(shù)據(jù)是趴在系統(tǒng)里頭了還是開發(fā)利用出來了？所以要調整企業(yè)內部的生產關系，關鍵點是什么呢？有幾個。其中度量是核心。這一定要把價值度量想清楚，也是上次跟CIO有一個會（注：數(shù)字化與可持續(xù)發(fā)展暨福建CIO網(wǎng)20周年大會），在福建組織的，其中很有意思的是組織了一個CIO的辯論賽。說到數(shù)字化轉型的價值能不能度量，分成正反兩方。有人說不能度量，說覺得不能度量的很清楚，這個只能是度量出來少了幾個人減員增效。可以度量的也說不清楚，就是說能度量的，但是他也說不清楚為什么？因為它基于傳統(tǒng)的直線職能制，站在一個部門的視角去看，他怎么也度量不出來。你只有站高一層——站在端到端的全流程角度，才能把數(shù)字化的價值度量出來。
因為它不光是數(shù)字技術，包括內部變革管理都是圍繞端到端全流程展開的，所以度量是核心。從戰(zhàn)略角度，就是平衡計分卡，這個如果不能描述，你就無法度量，如果不能度量你就無法管理，如果不能管理就無法實現(xiàn)。系統(tǒng)里的這些數(shù)據(jù)是否有效的用起來，是否有效度量出來？現(xiàn)在很多企業(yè)，我去看看大屏AI這個展示，說實在我看的多了，對這個不是太感興趣，為什么呢？因為有些企業(yè)內部人員說這個大屏只是給參觀者看的，具體的工作人員只看小屏幕中的幾個參數(shù)就行了，而且這些大屏的數(shù)據(jù)如果推給領導，將會是信息爆炸，領導也看不過來這么多數(shù)據(jù)。而且這么多數(shù)據(jù)你選了哪個做改進的切入，然后具體要達到什么樣的目標，通過什么方式，然后現(xiàn)在實現(xiàn)程度怎么樣度量是核心。
其次跨部門運作機制是關鍵。現(xiàn)在誰在為這種按部門的端到端流程負責？分管領導也沒法負責，因為他是分管他自己。最后只有公司老板，只有總經(jīng)理一個人負責，所以就是說公司所有事都是總經(jīng)理一個人在負責。到底是誰在為端到端流程負責？有沒有這種機制去確保參與跨部門運作的團隊？我們經(jīng)常碰到項目開會時，部門來了一個員工，開會了以后說這個事兒決定不了，要回去請示領導，拖了半天說領導有意見，我們還要再討論。每個部門都這樣的話，每次都不可能有結果。所以說針對這個問題應如何度量？如何建機制？在轉型的架構方法里提出了五個環(huán)節(jié)的一個規(guī)劃。
圖11：價值導向、能力主線、數(shù)據(jù)驅動的DLTTA數(shù)字化轉型架構
首先要通過發(fā)展戰(zhàn)略提出價值主張，而且價值主張一定要能度量清楚。一定要在發(fā)展戰(zhàn)略這明確提出客戶的價值，要創(chuàng)造什么樣的客戶價值。其次在新型能力方面，一定落實到每一個能力，進行能力的建設和問題的解決。第三個在系統(tǒng)性解決方案。強調不要把這當做一種技術，一定要綜合考慮數(shù)據(jù)、流程、組織和技術。要分析這個端到端流程有沒有優(yōu)化？組織架構有沒有調整？然后這些系統(tǒng)上了之后有數(shù)據(jù)，我們下一步應該怎么用？把它做成一個整體的系統(tǒng)解決方案，還有一個就是治理體系，這是升級版新提出來的，就像剛才我們說的用什么機制去確保大家出工又出力，確保大家有組織活力。
其實數(shù)字轉型，我個人理解它不是一個規(guī)劃出來的。不是按圖索驥就能實現(xiàn)的，它是一個動態(tài)的自我迭代、自我適應的一個完善的過程。華為提過“方向大致正確，組織必須充滿活力”，沒有任何一個戰(zhàn)略是規(guī)劃出來的，它是打出來的。所以組織活力的治理體系是要干什么呢？就是要激發(fā)組織活力，怎么去設計這些機制。
最后是業(yè)務轉型創(chuàng)新，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里頭，在設備里頭怎么去用起來，怎么去優(yōu)化你的管理，也是我們升級版標準理論的框架基礎。在升級板的主要步驟和關鍵環(huán)節(jié)也簡單給大家報告一下。
圖12：基于DLTTA架構的升級版貫標主要步驟和關鍵環(huán)節(jié)
我們認為首先是要發(fā)揮領導作用，這是一個非常精辟的東西。華為之所以能成功，是任正非提出來，美國鞋不合適也要削足適履，也要去硬穿，公司高管需要去參與這個事。領導參與是非常關鍵的，能直接影響我們數(shù)字化轉型的成敗。其次要有戰(zhàn)略洞察，戰(zhàn)略不是拍腦袋想出來的，是要洞察，是基于數(shù)據(jù)的分析。很多企業(yè)可能不知道自己的市場占有率，也不知道客戶情況，但你怎么去洞察？只能憑感覺。所以其次，在洞察基礎上要優(yōu)化戰(zhàn)略布局。要明確提出來階段的戰(zhàn)略方向，建立這種戰(zhàn)略迭代的一個機制。戰(zhàn)略不是說五年規(guī)劃一下就三年五年不改動的。而是要年年滾動、年年變，也不是說五年規(guī)劃的目標就五年之內就不準動。就只是完成這五年目標我來滾動，而是說每年都要去調整，每年都要根據(jù)實際情況去變。在這個基礎上我們還要解碼發(fā)展戰(zhàn)略，把這個責任分下去。最后我們要通過這個系統(tǒng)性解決方案，包括治理體系的完善、機制的探索去落實我們的戰(zhàn)略舉措。最后這些數(shù)據(jù)一定要真正的能用起來，我們現(xiàn)在很多的這個東西用起來這個東西只是一個展示，基于這我們做了一些什么樣的工作？如果你說我們這個半個月一個季度去開一次生產調度會，那效果不會好。少數(shù)企業(yè)每日早上會進行當日生產調度，數(shù)據(jù)賦能數(shù)字化轉型。
（注：以上內容未于作者本人確認）
