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傳達(dá)壞消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，這些消息可能涉及失敗的項(xiàng)目、預(yù)算超支，或是影響業(yè)務(wù)的干擾因素。CIO傳達(dá)消息的方式會(huì)直接影響高管的反應(yīng)、組織做出決策的速度，以及CIO隨著時(shí)間推移建立的信任程度。
來(lái)自CIO、顧問(wèn)和高管教練的見(jiàn)解表明，高效的CIO不僅僅是報(bào)告問(wèn)題，他們還會(huì)盡早分享信息，清楚地解釋問(wèn)題，并幫助高管決定下一步該怎么做。以下是CIO可以更有效地傳達(dá)壞消息的七種方法：
1、盡早建立透明度，讓壞消息不再令人驚訝
成功的CIO不會(huì)等到出現(xiàn)問(wèn)題才與高管交談。
他們從一開(kāi)始就養(yǎng)成開(kāi)放的習(xí)慣，所以當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)了解風(fēng)險(xiǎn)和正在發(fā)生的事情。
基于云的軟件公司BlackLine的CIO Sumit Johar表示，這種方法有助于防止艱難的對(duì)話演變成信任問(wèn)題。
就各項(xiàng)舉措的狀態(tài)進(jìn)行定期、透明和基于事實(shí)的對(duì)話是必不可少的，這樣在出問(wèn)題時(shí)每個(gè)人都已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。
2、立即且明確地闡述主要問(wèn)題
高管溝通教練Debbi McCullough表示，CIO需要迅速切入重點(diǎn)。
把最重要的內(nèi)容藏起來(lái)會(huì)讓CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)感到沮喪，他們希望從開(kāi)頭的句子就知道發(fā)生了什么。
在壓力情況下，CIO應(yīng)該保持信息簡(jiǎn)短明了，如果高管想要更多細(xì)節(jié)，可以讓他們提問(wèn)。
咨詢公司Adaptovate的董事總經(jīng)理兼合伙人Ghaleb El Masri使用一個(gè)簡(jiǎn)單的順序來(lái)讓對(duì)話便于決策：發(fā)生了什么，對(duì)業(yè)務(wù)有什么影響，已經(jīng)采取了什么措施來(lái)控制它，以及現(xiàn)在需要做出什么決策。
3、將技術(shù)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)影響
Babson College的CIO Patty Patria表示，領(lǐng)導(dǎo)者必須從業(yè)務(wù)角度來(lái)闡述問(wèn)題。
應(yīng)當(dāng)清楚地解釋問(wèn)題的根本原因，將問(wèn)題與成本和時(shí)間安排等對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層重要的結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，然后提出多種解決方案。
Sierra Leadership的創(chuàng)始人Eric Nitzberg指出，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者最大的錯(cuò)誤之一就是使用太多技術(shù)術(shù)語(yǔ)。
他建議將想法轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單易懂的業(yè)務(wù)語(yǔ)言，使用高管能理解的詞匯與他們交流。
4、從一開(kāi)始就提出解決方案并展現(xiàn)主人翁意識(shí)
硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala認(rèn)為沒(méi)有“壞消息”這回事，只有可以解決的問(wèn)題。
CIO走進(jìn)會(huì)議室時(shí)應(yīng)該帶著明確定義的問(wèn)題和已經(jīng)想好的前進(jìn)路徑，以解決方案為先導(dǎo)。
他建議用一句話描述問(wèn)題，用三句話說(shuō)明你正在為此做什么。
Patria分享了一個(gè)真實(shí)的ERP項(xiàng)目延遲案例，團(tuán)隊(duì)展示了阻礙的詳細(xì)事實(shí)，討論了解決方案并提供了新的時(shí)間表和成本情況，最終所有關(guān)鍵利益相關(guān)者都同意將項(xiàng)目延長(zhǎng)六個(gè)月。
5、堅(jiān)持事實(shí)，避免猜測(cè)
在高壓情況下，過(guò)早猜測(cè)為什么會(huì)發(fā)生某件事可能會(huì)在以后導(dǎo)致混亂和信譽(yù)問(wèn)題。
Johar建議CIO專注于他們實(shí)際知道的事情，堅(jiān)持事實(shí)。
CIO應(yīng)該清楚他們知道什么以及仍在弄清楚什么，并讓高管知道何時(shí)會(huì)提供最新情況，這有助于建立信任。
6、保持中立，避免防御性，控制情緒
分享壞消息可能會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的情緒，但Johar指出，變得過(guò)于防御性或?qū)Ｗ⒂谥肛?zé)誰(shuí)會(huì)損害對(duì)話效果。
Nitzberg建議CIO避免過(guò)于詳細(xì)、消極、情緒化或指責(zé)性的敘述，應(yīng)以適合告知高管層的層面中立地分享事實(shí)。
McCullough提醒CIO避免自私自利，不要哀嘆自己感覺(jué)有多糟糕，而應(yīng)將重點(diǎn)放在如何努力讓事情變得更好上。
7、營(yíng)造一種人們盡早分享壞消息的文化
Johar解釋說(shuō)，清晰、開(kāi)放的工作場(chǎng)所文化允許人們進(jìn)行艱難的對(duì)話并處理壞消息。
El Masri強(qiáng)調(diào)，在遷怒于報(bào)信者的組織中，壞消息會(huì)被淡化、延遲和過(guò)濾。
Tirumala指出，“唯命是從”的文化是一種負(fù)擔(dān)，企業(yè)真正想要的是一種反饋和明確決策的文化，讓問(wèn)題能被盡早升級(jí)上報(bào)并得到處理。
全文：CIO傳遞壞消息而不失去信任的7種方法
傳達(dá)壞消息是CIO（首席信息官）工作的一部分，無(wú)論是涉及失敗的項(xiàng)目、預(yù)算超支，還是影響業(yè)務(wù)的干擾因素。但傳達(dá)消息的方式會(huì)影響高管的反應(yīng)、組織做出決策的速度，以及CIO隨著時(shí)間推移建立的信任程度。
圖源：PeopleImages.com - Yuri A / Shutterstock
來(lái)自CIO、顧問(wèn)和高管教練的見(jiàn)解表明，高效的CIO不僅僅是報(bào)告問(wèn)題，他們還會(huì)盡早分享信息，清楚地解釋問(wèn)題，并幫助高管決定下一步該怎么做。以下是CIO可以更有效地傳達(dá)壞消息的七種方法。
1、盡早建立透明度，讓壞消息不再令人驚訝
成功的CIO不會(huì)等到出現(xiàn)問(wèn)題才與高管交談。他們從一開(kāi)始就養(yǎng)成開(kāi)放的習(xí)慣，所以當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)了解風(fēng)險(xiǎn)和正在發(fā)生的事情?；谠频能浖綛lackLine的CIO Sumit Johar（蘇米特·喬哈爾）表示，這種方法有助于防止艱難的對(duì)話演變成信任問(wèn)題。
他說(shuō)：“你不想在傳達(dá)壞消息時(shí)陷入這樣的境地：每個(gè)人都問(wèn)，‘這怎么可能發(fā)生？’。我們從未有過(guò)這樣的對(duì)話：承擔(dān)了哪些風(fēng)險(xiǎn)，為什么我們被蒙在鼓里？”
所以，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)衡和決策的定期更新至關(guān)重要。
“我認(rèn)為，就這些舉措的狀態(tài)進(jìn)行定期、透明和基于事實(shí)的對(duì)話是必不可少的，所以如果出了問(wèn)題，你已經(jīng)讓每個(gè)人都做好了準(zhǔn)備?！彼f(shuō)。
2、立即且明確地闡述主要問(wèn)題
高管溝通教練Debbi McCullough（黛比·麥卡洛）表示，CIO需要迅速切入重點(diǎn)。她說(shuō)：“開(kāi)門見(jiàn)山，直擊要點(diǎn)感覺(jué)很有必要，這是很多人忽略的一步。如果我們把最重要的內(nèi)容藏起來(lái)，花很長(zhǎng)時(shí)間才講到重點(diǎn)，我們會(huì)讓CEO（首席執(zhí)行官）和高層領(lǐng)導(dǎo)感到沮喪，他們希望從開(kāi)頭的句子就知道發(fā)生了什么?！?/span>
她補(bǔ)充說(shuō)，在壓力情況下，CIO應(yīng)該保持信息簡(jiǎn)短明了，如果高管想要更多細(xì)節(jié)，可以讓他們提問(wèn)。
咨詢公司Adaptovate的董事總經(jīng)理兼合伙人Ghaleb El Masri（加萊布·埃爾·馬斯里）也認(rèn)為，這些對(duì)話需要清晰且有條理。
他說(shuō)：“傳達(dá)壞消息最有效的方法是使其便于決策。高管可以處理壞消息，但他們無(wú)法承受的是模棱兩可。我使用一個(gè)簡(jiǎn)單的順序：發(fā)生了什么，對(duì)業(yè)務(wù)有什么影響，已經(jīng)采取了什么措施來(lái)控制它，以及現(xiàn)在需要做出什么決策?！?/span>
3、將技術(shù)問(wèn)題轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)影響
CIO處理復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題，但高管也需要了解這些問(wèn)題對(duì)業(yè)務(wù)意味著什么。Babson College（巴布森學(xué)院）的CIO Patty Patria（帕蒂·帕特里亞）表示，領(lǐng)導(dǎo)者必須從業(yè)務(wù)角度來(lái)闡述問(wèn)題。
她說(shuō)：“向高管傳達(dá)項(xiàng)目或重大運(yùn)營(yíng)問(wèn)題方面的壞消息最有效的方法之一是對(duì)情況誠(chéng)實(shí)且透明。清楚地解釋問(wèn)題的根本原因，然后提出多種解決方案供討論如何解決該問(wèn)題。”
她還強(qiáng)調(diào)將問(wèn)題與對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層重要的結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，例如成本和時(shí)間安排。
“這種方法不僅能建立信任，還能鼓勵(lì)協(xié)作決策，確保高管清楚地了解情況以及可行的前進(jìn)方向。”她補(bǔ)充道。
Sierra Leadership的創(chuàng)始人Eric Nitzberg（埃里克·尼茨伯格）解釋了這種轉(zhuǎn)化為何至關(guān)重要。
他說(shuō)：“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在向高管層匯報(bào)時(shí)最大的錯(cuò)誤之一，就是使用太多技術(shù)術(shù)語(yǔ)。相反，要把想法轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單易懂的業(yè)務(wù)語(yǔ)言，就好像你在向聰明的高中生做展示一樣。你不是居高臨下地和他們說(shuō)話，而是用他們的語(yǔ)言，使用他們能理解的詞匯和他們交流?！?/span>
4、從一開(kāi)始就提出解決方案并展現(xiàn)主人翁意識(shí)
高管們不只是想聽(tīng)到問(wèn)題。他們期望CIO承擔(dān)責(zé)任，并提出明確的前進(jìn)方向。硬件制造商WD的CIO Sesh Tirumala（塞什·蒂魯馬拉）為CIO們提供了一種處理這些情況的不同方式。
他說(shuō)：“別再把它稱為壞消息；沒(méi)有壞消息這回事。只有問(wèn)題，而問(wèn)題是可以解決的。CIO能做的最有效的事情，就是帶著明確定義的問(wèn)題和已經(jīng)想好的前進(jìn)路徑走進(jìn)會(huì)議室。以解決方案為先導(dǎo)，而不是后講問(wèn)題本身。”
Tirumala（蒂魯馬拉）補(bǔ)充說(shuō)，高管們更關(guān)心行動(dòng)而非解釋，他們不需要對(duì)出了什么問(wèn)題進(jìn)行逐點(diǎn)說(shuō)明。他說(shuō)：“他們需要知道你看到了問(wèn)題，你承擔(dān)責(zé)任，并且你有一個(gè)計(jì)劃。用一句話描述問(wèn)題，用三句話說(shuō)明你正在為此做什么。”
Patria（帕特里亞）補(bǔ)充了一個(gè)真實(shí)案例，解釋了她的團(tuán)隊(duì)如何處理一個(gè)特定的ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）項(xiàng)目的延遲問(wèn)題。
她說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)正在實(shí)施一個(gè)新產(chǎn)品，它存在幾個(gè)產(chǎn)品缺陷，盡管從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這個(gè)產(chǎn)品對(duì)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是正確的解決方案，但它的成熟度在原定的上線時(shí)間框架內(nèi)造成了多個(gè)阻礙。所以我們展示了每個(gè)阻礙的詳細(xì)事實(shí)，討論了我們將如何解決它們，然后提供了新的時(shí)間表和成本增加情況?！?/span>
由于所有關(guān)鍵利益相關(guān)者都參與了討論，Patria（帕特里亞）說(shuō)每個(gè)人都同意將項(xiàng)目延長(zhǎng)六個(gè)月繼續(xù)推進(jìn)。
5、堅(jiān)持事實(shí)，避免猜測(cè)
在高壓情況下，CIO可能覺(jué)得在了解所有事實(shí)之前，他們需要解釋為什么會(huì)發(fā)生某件事。這可能會(huì)在以后導(dǎo)致混亂和信譽(yù)問(wèn)題。Johar（喬哈爾）建議CIO專注于他們實(shí)際知道的事情。
“傳達(dá)壞消息時(shí)最重要的方面是堅(jiān)持事實(shí)，并確保人們了解發(fā)生了什么，”他說(shuō)。
他還警告不要過(guò)早下結(jié)論。
“有時(shí)你試圖提前解釋為什么會(huì)發(fā)生某件事，然后在調(diào)查完成后，有時(shí)原因會(huì)改變，”他補(bǔ)充說(shuō)，“然后要解釋清楚就變得困難得多?！?/span>
Johar（喬哈爾）說(shuō)，CIO應(yīng)該清楚他們知道什么以及他們?nèi)栽谂宄裁?，并讓高管知道他們何時(shí)會(huì)提供最新情況。這有助于建立信任并使事情清晰明了。
6、保持中立，避免防御性，控制情緒
分享壞消息可能會(huì)引發(fā)強(qiáng)烈的情緒，尤其是當(dāng)涉及很多利害關(guān)系時(shí)。但如果情緒主導(dǎo)了信息傳達(dá)，可能會(huì)損害對(duì)話效果。
Johar（喬哈爾）說(shuō)，CIO常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是變得過(guò)于防御性，專注于解釋為什么會(huì)發(fā)生某件事，或者誰(shuí)該受到指責(zé)，而不是進(jìn)行傳達(dá)壞消息時(shí)所需的那種清晰、富有成效的對(duì)話。Nitzberg（尼茨伯格）對(duì)此表示贊同，建議CIO保持客觀。
“CIO應(yīng)該避免過(guò)于詳細(xì)、消極、情緒化或指責(zé)性的敘述，”他說(shuō)，“以適合告知高管層的層面中立地分享事實(shí)?！?/span>
McCullough（麥卡洛）也警告CIO不要過(guò)于關(guān)注自己的感受。
“避免自私自利，不要哀嘆你感覺(jué)有多糟糕，”她說(shuō)，“如果必須的話，可以說(shuō)你很沮喪或失望，但要簡(jiǎn)短，并將重點(diǎn)放在發(fā)生了什么、為什么以及你和你的團(tuán)隊(duì)將如何努力讓事情變得更好上?！?/span>
7、營(yíng)造一種人們盡早分享壞消息的文化
如果員工害怕說(shuō)出問(wèn)題，即使是最好的溝通策略也不會(huì)奏效。公司文化在人們?nèi)绾畏窒韷南⒁约皦南⑷绾伪唤邮芊矫嫫鹬匾饔?。Johar（喬哈爾）解釋說(shuō)，清晰、開(kāi)放的工作場(chǎng)所文化有助于人們更有效地溝通。
“專業(yè)組織實(shí)際上在構(gòu)建一種文化上投入了大量精力，這種文化允許你進(jìn)行艱難的對(duì)話、傳達(dá)壞消息并處理壞消息，”他說(shuō)。
他補(bǔ)充說(shuō)，在這方面準(zhǔn)備是關(guān)鍵，接受這種培訓(xùn)能確切地告知人們?cè)摵驼l(shuí)談以及談什么。
El Masri（埃爾·馬斯里）強(qiáng)調(diào)了公司文化不佳的后果。他說(shuō)：“在那些領(lǐng)導(dǎo)者遷怒于報(bào)信者的組織中，壞消息在每一層都會(huì)被淡化、延遲和過(guò)濾。但當(dāng)問(wèn)題能被盡早升級(jí)上報(bào)并得到重視時(shí)，問(wèn)題會(huì)在還有時(shí)間采取行動(dòng)的時(shí)候浮現(xiàn)出來(lái)。”
人們常常忽略的一件事是，“唯命是從”的文化可能是一種負(fù)擔(dān)。Tirumala（蒂魯馬拉）說(shuō)：“當(dāng)沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)，為了維持和平而掩蓋問(wèn)題時(shí)，你就失去了你最需要的信號(hào)，。你真正想要的是一種反饋和明確決策的文化，在這種文化中，人們可以放心地說(shuō)某些事情不起作用，并且有足夠清晰的結(jié)構(gòu)，這樣問(wèn)題就能被升級(jí)上報(bào)并得到處理，而不只是被記錄在案。”
