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2001年之前的恒安，財務(wù)使用用友的單機版科技核算系統(tǒng)，供應(yīng)鏈使用實達的進銷錯管理軟件，各分公司分散部署，信息分散。

2002年至2006年之間，隨著恒安集團的發(fā)展壯大，集團管控的要求隨之而來，財務(wù)使用了用友的ERP-NC集中財務(wù)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈使用VIPTOP集中銷售管理系統(tǒng)，財務(wù)業(yè)務(wù)分別集中管理，但財務(wù)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)聯(lián)。

2006年，恒安發(fā)現(xiàn)多個系統(tǒng)分別應(yīng)用形成的信息孤島對企業(yè)的發(fā)展形成阻礙，需要統(tǒng)一集成的信息平臺，支撐集團的進一步擴張。

與兩次變革大相徑庭的是，恒安在實施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇了本土領(lǐng)先的用友NC，一個很重要的原因是，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領(lǐng)先企業(yè)，國外大公司很難做到和中國企業(yè)長期合作，一起成長，有些地方它們也不愿為中國國情而屈就。

恒安的信息化建設(shè)以集團五年發(fā)展規(guī)劃確定的管理改進計劃為基礎(chǔ)，配合集團體制、機制、管理和技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，經(jīng)過三到四年的努力和拼搏，建設(shè)一套符合恒安集團持續(xù)發(fā)展要求和與其發(fā)展能力相匹配的信息化管理系統(tǒng)，整合與重構(gòu)集團內(nèi)部和外部供應(yīng)商和客戶的信息流、資金流、物流、商流的協(xié)同管理，優(yōu)化集團的營銷體系與物流體系，打造現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理體系。加強集團總公司的集中管理與監(jiān)控，加強對下屬企業(yè)的動態(tài)監(jiān)控能力，優(yōu)化集團資源配置，實現(xiàn)信息互動和共享，提高集團實時決策水平與準確性，對市場及經(jīng)營環(huán)境的變化快速反應(yīng)，降低整體經(jīng)營成本，提升集團的核心競爭力，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標提供有力的手段和保障。

四、兩化”融合建設(shè)取得的實效

經(jīng)過前后兩期歷時兩年的統(tǒng)一、集中、集成的信息平臺建設(shè)，恒安實現(xiàn)了財務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、協(xié)同辦公、商業(yè)決策等全方位的信息化，良好的支撐了恒安業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

恒安國際集團管理信息化響應(yīng)集團經(jīng)營及管理需求的變化，實現(xiàn)了從“分散信息管理”-“集中信息管理”-“集中、集成、統(tǒng)一、高效的管理信息化平臺”的轉(zhuǎn)變。

恒安的信息化建設(shè)取得的成果，具體可概述為一個平臺、兩個協(xié)同和六個管控。其分別是：

1.一個平臺

統(tǒng)一信息平臺

以NC-UAP為核心，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集中、業(yè)務(wù)核算與控制集中、基礎(chǔ)檔案信息統(tǒng)一、權(quán)限統(tǒng)一規(guī)劃與控制、管理模式的標準化。統(tǒng)一、穩(wěn)定、集中和集成的信息化平臺，為恒安集團信息化的持續(xù)發(fā)展、各個應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)提供強大的基礎(chǔ)保證。應(yīng)用了統(tǒng)一的信息平臺后，整個恒安集團物流、信息流和資金流達成了高度的統(tǒng)一，三流一致率達98%以上。

恒安集團生產(chǎn)板塊40多家生產(chǎn)公司、銷售板塊80多家經(jīng)營部、近300家銷售機構(gòu)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)集中管理、一體化集成應(yīng)用，近千個并發(fā)用戶同時在線應(yīng)用。

2.兩個協(xié)同

恒安集團按照產(chǎn)銷分離的原則，部署兩大體系，一是分部與14個省市的40多家生產(chǎn)企業(yè)，二是近300家銷售機構(gòu)組成的銷售網(wǎng)絡(luò)。兩大體系的復(fù)雜性和產(chǎn)銷銜接的復(fù)雜性，都決定了解決業(yè)務(wù)高效協(xié)同是一項巨大挑戰(zhàn)。恒安集團信息化依托供應(yīng)鏈管理的強大平臺和整合能力，很好的解決了這一問題。

（1）內(nèi)部產(chǎn)銷協(xié)同

針對不同地域組織間的經(jīng)營部要貨、倉庫發(fā)貨、生產(chǎn)公司直送等業(yè)務(wù)，內(nèi)部產(chǎn)銷協(xié)同使其單據(jù)流轉(zhuǎn)、途損差異處理、物流運費計算、開票結(jié)算、賬務(wù)處理等形成連貫的有機體，通過集團對賬、內(nèi)部交易處理，使業(yè)務(wù)線索清晰、可追溯。

（2）外部渠道協(xié)同

針對現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道、特通渠道等不同類型，定義相應(yīng)的流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，例如經(jīng)銷商銷售、經(jīng)銷商代配送、KA店銷售、KA店跨區(qū)銷售、贈品銷售等。不同類型交易流、物流和資金流全程記錄、清晰反映，并聯(lián)動到結(jié)算、收付和賬務(wù)處理。

（3）信息化效果

經(jīng)過實際調(diào)研，工廠至銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售網(wǎng)絡(luò)至終端統(tǒng)一信息平臺后，全集團商品庫存可視化，緊急時可就近補貨，在營業(yè)額不斷提高的同時，商品周轉(zhuǎn)率每年以至少5%的速率提高，由2006年的5.14增加至2009年的6.29；商品的庫存資金占用，由20.4%降低到11.44%，降幅為44%；發(fā)貨流程得到改進，每輛車的發(fā)貨時間據(jù)可靠計算，可節(jié)省25分鐘；廈門商貿(mào)取消晚上值班人員。

3.六個管控

基于統(tǒng)一的信息平臺，恒安集團實現(xiàn)了多層次多維度的集團管控，使集團層面建立的制度可以在新成員中快速復(fù)制，并得到良好的實行：

——業(yè)務(wù)層面，集團建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)管控規(guī)則，以信息化手段進行約束和控制。集團實現(xiàn)A類物資的集中采購，發(fā)揮采購的集約優(yōu)勢，降低采購成本。銷售機構(gòu)統(tǒng)一了價格政策和信用管控機制，做到各種銷售行為均可視、可控。

——財務(wù)層面，集團各成員單位信息對稱、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。工廠的生產(chǎn)成本相關(guān)項目自動歸集、分配。在統(tǒng)一的會計核算體系下，集團內(nèi)部成員之間的往來交易自動對賬、自動抵消。

——人力資源層面，集團人力資源統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺，實現(xiàn)人力資源工作業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化、程序化和規(guī)范化。

（1）財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管控

實現(xiàn)集團財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理，在管理控制上，統(tǒng)一核算平臺、統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一核算流程、統(tǒng)一業(yè)務(wù)規(guī)則；業(yè)務(wù)賬和財務(wù)賬完全統(tǒng)一；實現(xiàn)了財務(wù)聯(lián)查業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)聯(lián)查財務(wù)，財務(wù)控制業(yè)務(wù)（如信用管理）。

在業(yè)務(wù)處理上，核算更明細、操作更高效、信息更快捷，報表編制的效率、完整性、準確性也得到很大提升。建立健全財務(wù)明細賬數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的賬賬相符，實現(xiàn)總賬、明細賬的溯源穿透式查詢，成本費用核算到品牌、業(yè)務(wù)員和客戶。

（2）集團采購集中管控

為實施集約化、規(guī)?；少徆?yīng)策略，提高上游議價能力和戰(zhàn)略合作關(guān)系，恒安集團對大宗原材料實行集中采購、統(tǒng)一配送。信息化系統(tǒng)根據(jù)采購管控的要求，在材料分類的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)差異化的業(yè)務(wù)流程和控制規(guī)則，包括普通采購、WMI采購、集中采購、消耗性采購、備品備件采購等。在定價、采購、結(jié)算權(quán)限分離的基礎(chǔ)上，對采購計劃、訂單、到貨、結(jié)算全過程進行跟蹤控制，根據(jù)業(yè)務(wù)類型的不同，設(shè)置相應(yīng)的檢查點。

（3）價格體系集中管控

系統(tǒng)中所有價格維護的相關(guān)權(quán)限、流程和內(nèi)容要求，都必須嚴格遵循集團價格管理制度。根據(jù)管理需要，在信息系統(tǒng)中內(nèi)部價格體系、外部價格體系相關(guān)信息在集團級維護，信息系統(tǒng)價格管控通過價格組進行管理，其維護遵循同類歸組原則，具體浮動范圍必須介于集團內(nèi)部價格體系和客戶定價之間。

（4）信用政策集中管控

針對企業(yè)中應(yīng)收賬款普遍管理難的問題，恒安集團從管理層面、制度層面，操作層面都做到了嚴格控制，所以應(yīng)收賬款的監(jiān)管能力、催款能力、回款能力都有了極大的提升，促進了應(yīng)收賬款總額的降低，減少了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)。

通過財務(wù)、業(yè)務(wù)集成，可以方便做到業(yè)務(wù)過程實時控制信用，經(jīng)銷商類控制信用額度、KA類客戶控制賬期，根據(jù)不同銷售業(yè)務(wù)類型，設(shè)置不同的信用控制條件。

（5）生產(chǎn)成本全面管控

恒安的成本管理系統(tǒng)按照其成本管理流程而設(shè)計，可以提供成本預(yù)測、成本核算、成本分析等功能，滿足恒安成本管理細化的要求，實現(xiàn)單品種、單生產(chǎn)線、班組的明細生產(chǎn)成本核算與分析。通過規(guī)范成本核算相關(guān)的生產(chǎn)作業(yè)方式和數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式，提高對生產(chǎn)公司的成本核算與管理水平，及時反映成本分析相關(guān)報表數(shù)據(jù)，協(xié)助管理者揭示成本動因，減少生產(chǎn)浪費現(xiàn)象的發(fā)生，降低生產(chǎn)成本。

（6）集團人事全面管控

配合恒安集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過信息化手段實現(xiàn)人力資源的管理創(chuàng)新。

形成了統(tǒng)一的恒安集團全員數(shù)據(jù)庫，通過系統(tǒng)的建設(shè)，制定恒安集團人力資源信息標準，整合人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，建成恒豐紙業(yè)集團人力資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)恒豐紙業(yè)集團人力資源信息的高度統(tǒng)一和共享。

實現(xiàn)全集團工資多元多級權(quán)限審批管理、總額管理，集中支付和各項保險管理，以及工資發(fā)放、自動計稅、臺帳、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)預(yù)警，實現(xiàn)了銀行或財務(wù)接口等相關(guān)處理。實現(xiàn)人事檔案網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理。

（7）信息化效果

由于實現(xiàn)了財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，使財務(wù)人員從日常繁雜的制單工作中解放出來，有效縮短了財務(wù)結(jié)帳決算的時間，分公司從結(jié)賬到出具財務(wù)報表一般只需要一天；財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)向財務(wù)數(shù)據(jù)的分析考評，并為高層管理者決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

統(tǒng)一了集中采購平臺后，恒安集團執(zhí)行集中采購的物資品種和用于集中采購的資金比例在逐年增加，采購物資庫存資金占用率由18.77%降低到2009年的16.04%，降幅為15%。

價格和信用的管控滲入到恒安集團的整個銷售網(wǎng)絡(luò)，保證了集團的銷售收入，實施集中管控后，利潤率提高了15.4%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率提高了3.5%；在營業(yè)收入和利潤不斷大幅增長的同時，應(yīng)收賬款的增長卻有所放緩，增幅由2006年的70.9%降低至2009年的13.2%，一方面是因為恒安的品牌、規(guī)模和一貫優(yōu)異的質(zhì)量為他在商務(wù)活動中獲得了更多的話語權(quán)；另一方面也是集團統(tǒng)一價格和信用管控后，銷售業(yè)務(wù)的執(zhí)行有據(jù)可查、有法可依帶來的效果。

全面的成本管控使恒安成本核算更加細致，實現(xiàn)了單品種、單生產(chǎn)線、班組明細生產(chǎn)成本核算與分析，生產(chǎn)成本得到了有效控制。

IT的效益最終并不是體現(xiàn)在IT技術(shù)的本身，投了多少錢買了多少IT，關(guān)鍵在于買的IT和企業(yè)的業(yè)務(wù)究竟整合達到了什么樣的高度，整合的越緊密，IT的效益就能夠越好的發(fā)揮出來。

通過對恒安集團，基于統(tǒng)一平臺、集中管控、集成應(yīng)用的信息化項目前后指標數(shù)值的對比，可以清楚了解信息化能為企業(yè)創(chuàng)造的效益，這些效益有些是信息化創(chuàng)造的直接價值，有些是信息化工具提升企業(yè)管理水平后產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)價值。