基于證據(jù)的決策制定’聽起來是個很棒的主意。在嘗試將其融入你的信息技術文化之前，你首先需要弄清楚它到底是什么意思。
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向一位普通的顧問征求建議，你很可能會在隨后的PPT演示中發(fā)現(xiàn)一張幻燈片，上面大肆宣揚咨詢公司的“框架和方法論”的優(yōu)點。
你和顧問們可能把這種說法歸結為冗余驅(qū)動的概念夸大領域，在這個領域里，用不同的詞語重復說同一件事會給整個過程帶來某種深刻性。
但框架和方法論并不是一回事。當你試圖組織一次變革時，它們都很重要，但它們本質(zhì)上是不同的。
框架展示了相關部分是如何組合在一起的。例如，一個技術架構框架解釋了如何將應用程序、平臺、基礎設施等組裝成一個能夠正常運行的技術環(huán)境。
方法論描述了將各個框架組件組裝成一個完整的工作整體所需完成的工作。
如果沒有確定一個框架，你將面臨一堆木材和其他建筑材料。如果沒有方法論，沒有人知道該拿起哪根2×4的木料并將其釘在合適的位置，也不知道何時拿起它。
一、對信息技術決策的理性方法
這就引出了你希望將基于證據(jù)的決策制定融入組織的商業(yè)文化中的愿望，以及你未曾意識到的對一個有助于實現(xiàn)這一目標的框架的需求。
對你來說幸運的是，你繳納的稅款促使明尼蘇達州管理和預算部門開發(fā)了一個以實用方式定義證據(jù)的框架。
雖然該框架是為幫助明尼蘇達州政府機構做出基于證據(jù)的政策和服務設計決策而開發(fā)的，但你和你的組織可能會發(fā)現(xiàn)它也很有用。為了讓你開始了解，這里是對明尼蘇達管理和預算部門六級框架的快速總結：
1.已被證實有效：一項已被證實有效的服務或?qū)嵺`，至少對一個感興趣的成果提供了高水平的有效性研究。合格的評估采用了嚴格實施的實驗性或準實驗性設計。
2.有希望的：一項有希望的服務或?qū)嵺`有一些研究顯示其對于至少一個感興趣的成果是有效的。資格評估采用了嚴格實施的實驗性或準實驗性設計。
3.基于理論的：一項基于理論的服務或?qū)嵺`可能沒有關于其有效性的研究，或者研究設計不符合標準。這些服務和實踐可能有一個精心構建的邏輯模型或變革理論，但遺憾的是，它們沒有得到證據(jù)的支持。
4.效果混合的：一項效果混合的服務或?qū)嵺`提供了對多個成果有效性的高水平研究。然而，這些成果的效果是相互矛盾的。
5.無效的：一項被評定為無效的服務或?qū)嵺`對于所測量的感興趣成果沒有任何影響。
6.已被證實有害的：一項已被證實有害的服務或?qū)嵺`提供了高水平的研究，表明項目參與對所關心的結果產(chǎn)生了不利影響。
二、權衡風險與回報
像明尼蘇達州管理和預算部門這樣的框架可以極其有價值，尤其是與毫無意義的流行語如“最佳實踐”或基于關鍵決策者“相信自己的直覺”的倡導相比。
但它確實有一個嚴重的局限性：雖然決策者可以確信被評為已被證實有效或有希望的方法會產(chǎn)生積極的結果，但這并不意味著它們會帶來和一種或多種未經(jīng)嘗試的替代方法一樣好的結果。
事實上，明尼蘇達管理和預算部門的框架可能由于其“先有雞還是先有蛋”的本質(zhì)，扼殺那些從未被嘗試過的有希望的替代方法。
所以，如果你的目標是盡量減少失敗的風險，那就把你的選擇限制在已被證實有效或有希望的方法上。當然，要避免那些已被證實有害的方法。
但像這樣限制你的選擇，也意味著過濾掉那些可能最終會取得巨大成功的替代方法——當有理由認為一種未經(jīng)嘗試的、基于理論的方法所獲得的價值超過了失敗的風險時。
因為在你和其他許多人嘗試了一些尚未被證實有效的東西之前，永遠無法證明某樣東西是有效的。
三、基于理論的結論
這個故事的寓意是，對于大多數(shù)企業(yè)管理者來說，基于證據(jù)的決策制定應該是做決策的默認方式。但這并不意味著你永遠不應該嘗試那些可能行不通的替代方法。
特別是，如果你發(fā)現(xiàn)支持一種行動方案的理論是令人信服的，并且你可以管理這種未經(jīng)嘗試的東西而來的風險。
而這就是進步的來源。
作者：Bob Lewis（鮑勃·劉易斯）
譯者：木青
睿觀：
【核心挑戰(zhàn)：如何讓“基于證據(jù)的決策”真正落地】盡管“基于證據(jù)的決策制定”是每個IT領導者都向往的理想狀態(tài)，但在實踐中，它往往會淪為一個空洞的口號或單純依賴個人直覺。其根本原因在于，許多組織缺乏一個清晰的、可操作的框架，來定義和分級“證據(jù)”的強度。若無框架，決策就無從談起；若無方法論，框架也只是一紙空文。文章首先厘清了“框架”（相關部分的組合方式）與“方法論”（將各部分組合起來的工作）的區(qū)別，并強調(diào)了兩者對于推動變革的必要性。
【應對策略：引入分級框架及其內(nèi)在悖論】為解決這一問題，文章介紹了美國明尼蘇達州政府為公共政策設計而開發(fā)的、一個非常實用的六級證據(jù)框架。該框架將各種實踐或方案，根據(jù)其研究證據(jù)的嚴謹性和有效性，劃分為從“已被證實有效”到“已被證實有害”等六個等級。這個框架能有效地幫助企業(yè)規(guī)避那些無效或有害的方案，將資源集中在“已被證實有效”或“有希望的”選項上。然而，作者敏銳地指出了這個框架的內(nèi)在悖論：如果一個組織只選擇那些已被證明有效的選項，它將系統(tǒng)性地過濾掉所有未經(jīng)嘗試的、但可能帶來突破性成功的創(chuàng)新想法。這是一個“先有雞還是先有蛋”的困境——在某個事物被證明有效之前，總得有人愿意在它未經(jīng)證實之時就去冒險嘗試。
【結論與啟示：將證據(jù)作為默認，用理論驅(qū)動進步】因此，對于CIO（首席信息官）而言，正確的做法是，應將基于證據(jù)的決策作為默認選項，而非唯一準則。這意味著，在大多數(shù)情況下，應優(yōu)先選擇有據(jù)可循的路徑，以最小化風險。但與此同時，領導者必須保留探索的勇氣和空間。當一個尚未被證實的、“基于理論的”替代方案，其背后的理論足夠令人信服，且失敗的風險在可控范圍之內(nèi)時，就應該勇敢地去嘗試。因為，所有今天“已被證實有效”的偉大創(chuàng)新，在其誕生之初，都曾是一個無人敢試的“基于理論”的賭注。這才是真正的進步來源。
為將“基于證據(jù)的決策”融入IT文化，需先有框架來定義證據(jù)強度。文章介紹了一個實用的六級證據(jù)框架（從“證實有效”到“證實有害”）以規(guī)避無效方案。但此框架有悖論：若只選擇已被證實的選項，將扼殺所有突破性創(chuàng)新。因此，CIO（首席信息官）應將基于證據(jù)的決策作為默認選項，而非唯一準則。真正的進步，源于在理論令人信服且風險可控時，勇敢地嘗試那些尚未被證實的方案。
基于證據(jù)的決策能讓你安全地停留在“現(xiàn)在”，而基于理論的、經(jīng)過計算的冒險，才能帶你抵達“未來”。
