此次，我們邀請到了將做客「Leadership Live Japan」的嘉賓——樂敦制藥株式會社執(zhí)行役員兼CIO（首席信息官）樋口正也先生，與他一同探討CIO的職業(yè)生涯、工作觀、價值感與魅力所在。
圖片來源：CIO.com
一、從財務(wù)到AI、云計算，再到災(zāi)后重建：一段無畏變革、持續(xù)挑戰(zhàn)的職業(yè)軌跡
我大學(xué)畢業(yè)后加入了IBM，在那里工作了26年。期間，除了總裁和人事，我?guī)缀踅佑|了所有業(yè)務(wù)，涉足了16個不同的行業(yè)。我最初被分配到財務(wù)部門，在那里度過了四年每天研讀損益表（P/L）和資產(chǎn)負(fù)債表（Balance Sheet）的日子。這段經(jīng)歷為我今天所具備的經(jīng)營者視角奠定了基石。
我原本對軟件開發(fā)抱有濃厚的興趣。當(dāng)我鼓起勇氣向當(dāng)時的CFO（首席財務(wù)官）表達(dá)想法后，他竟然親自出面與CTO（首席技術(shù)官）兼研究所所長溝通，最終幫助我實現(xiàn)了調(diào)往夢寐以求的軟件開發(fā)研究所（日本IBM大和事業(yè)所）的愿望。頂著財務(wù)出身的“另類”背景，面對與軟件開發(fā)截然不同的業(yè)務(wù)，我正是通過調(diào)動后的自我鉆研與加倍努力，才得以毫無障礙地融入開發(fā)一線。
我在研究所工作了12年。在那里，我每三個月就參與一個新項目，致力于程序開發(fā)。我還活用自己的財務(wù)知識，參與開發(fā)了一款能夠預(yù)測企業(yè)破產(chǎn)概率的AI軟件。這個項目利用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)（neural network）來分析財務(wù)報表中的企業(yè)風(fēng)險，可以說是如今AI應(yīng)用的先驅(qū)。
到了2009年左右，云計算（cloud computing）的浪潮襲來。當(dāng)時，IBM總部尚未正式發(fā)力云業(yè)務(wù)，但決定由日本團(tuán)隊先行啟動。我作為核心成員之一，還曾被派駐到美國總部工作。
回國后，東日本大地震發(fā)生。我立刻奔赴東北地區(qū)，以巖手縣南三陸町為中心，投身于災(zāi)后重建支援工作。我將云計算技術(shù)與智慧城市構(gòu)想相結(jié)合，開展支援活動，并作為當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人工作了兩年。
之后，我回到東京，參與了Watson及AI相關(guān)的業(yè)務(wù)。再后來，我以執(zhí)行役員的身份加入了LINE集團(tuán)，挑戰(zhàn)了源自日本的風(fēng)險投資企業(yè)的經(jīng)營管理。經(jīng)歷新冠疫情后，我轉(zhuǎn)至Beisia集團(tuán)（旗下?lián)碛蠧ainz、Workman）【注：Beisia集團(tuán)憑借旗下品牌的優(yōu)勢，在日本的家居建材和工裝防護(hù)用品市場占據(jù)了重要地位】，作為CDO（首席數(shù)據(jù)官）創(chuàng)辦了一家IT子公司，并擔(dān)任了三年社長。而現(xiàn)在，承蒙緣分，我正在樂敦制藥繼續(xù)我的新挑戰(zhàn)。
二、從IBM到Cainz、Workman（現(xiàn)Beisia集團(tuán)）的軌跡：激發(fā)人才與組織的力量
“所有的經(jīng)歷都無比深刻。”
說這話的，是曾引領(lǐng)包括Cainz、Workman在內(nèi)30家集團(tuán)公司、總銷售額超1萬億日元的零售集團(tuán)（現(xiàn)Beisia集團(tuán)）變革的樋口先生。從IT人才招聘到人才培養(yǎng)，再到制度改革的全面刷新，他可謂是“連同人事在內(nèi)的一切都承擔(dān)了”。
“那時候的工程師還穿著西裝，但現(xiàn)在他們都穿著休閑服裝工作。僅僅是改變著裝這一點，就足以說明改變一種文化是多么巨大的挑戰(zhàn)?！?/span>
在DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）這個詞匯被輕易使用的當(dāng)下，樋口先生卻在其本質(zhì)中看到了“人與組織”。他從零開始構(gòu)建IT人才的招聘與培養(yǎng)體系，并對制度本身進(jìn)行審視與改革，從而為員工創(chuàng)造了更易于工作的環(huán)境。
“改變制度固然重要，但包括招聘、培養(yǎng)在內(nèi)的人與組織的改變才是關(guān)鍵?！?/span>
與此同時，他在技術(shù)領(lǐng)域的履歷也同樣深厚。30年前，在IBM的新人時期，他就接觸了AI，并參與了Watson項目。如今，面對生成式AI的飛速發(fā)展，樋口先生冷靜地審視著這一變化。
“AI是與我的人生始終相連的存在。無論時代如何使其形態(tài)變化，其本質(zhì)并未改變。正因如此，我希望將當(dāng)下的生成式AI浪潮，以一種牢牢植根于人與組織的形式加以活用?！?/span>
人、組織、技術(shù)——連接這三大支柱，樋口先生將繼續(xù)站在變革的最前線。
三、自主塑造職業(yè)軸心：在IBM學(xué)到的最深刻建議
“你自己的職業(yè)生涯，要由你自己來創(chuàng)造?！?/span>
這句話至今仍銘刻在我心中。這是樋口先生剛加入IBM不久，身為理工科出身、立志從事軟件開發(fā)的他，卻被意外分配到財務(wù)部門時，當(dāng)時的上司對他說的。
在“為什么我會在這里？”的困惑中，他聽到了這句話。起初，工作毫無手感，只是日復(fù)一日地應(yīng)對眼前任務(wù)。但不久后，他意識到：“不能安于被給予的環(huán)境，而是要擁有自己的軸心，憑自己的意志去開拓職業(yè)生涯，這才是最重要的?！?/span>
之后，他調(diào)至研發(fā)部門，開始參與AI和機(jī)器學(xué)習(xí)項目。盡管周圍有人擔(dān)心他“真的能行嗎？”，但實際上他一直在私下里持續(xù)編寫代碼，打磨技術(shù)。正是這份努力得到了認(rèn)可，讓他抓住了機(jī)會。
“如果你有想做的事，就不要只等著公司的指示，而要自己行動起來。責(zé)任也要自己承擔(dān)。”
我認(rèn)為這才是職業(yè)發(fā)展的真正含義。
這種“自驅(qū)力”也貫穿于他現(xiàn)在的工作。在Cainz和Workman等大型集團(tuán)中推動共識形成、制度改革和文化變革時，細(xì)致入微的溝通和輕快靈活的行動力成為了他強(qiáng)大的武器。
“無論戰(zhàn)略或技術(shù)多么出色，如果沒有人與人之間的信任，就無法前進(jìn)。因此，我深切感受到，耐心細(xì)致地積累溝通，才是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)?！?/span>
在商業(yè)與IT兩方面持續(xù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的樋口先生，其原點在于年輕時聽到的那句“要有你自己的軸心”，以及堅信此言并持續(xù)行動的自己。
四、“原來還有這樣一條路”：為年輕人展示新的職業(yè)榜樣
“自己的職業(yè)生涯，由自己創(chuàng)造?！?/span>
以此為軸，樋口先生至今已體驗了16個不同崗位，在IT行業(yè)的最前沿扮演了多樣化的角色。在上一份工作中，他兼任CIO與CDO（首席數(shù)字官），在推動DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）中發(fā)揮了核心作用。
“大約五六年前，當(dāng)DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）這個詞開始普及時，我突然思考：作為IT的‘提供方’，我的職業(yè)生涯僅限于此真的好嗎？”
在這個問題的引導(dǎo)下，樋口先生選擇了作為“使用方”——即站在事業(yè)公司的立場，去回饋自己的經(jīng)驗。將作為供應(yīng)商時積累的知識，應(yīng)用到業(yè)務(wù)一線。他認(rèn)為，這才是作為CIO或CDO的真正價值所在。
“我選擇了一個能將過往經(jīng)驗悉數(shù)發(fā)揮的地方，作為我職業(yè)生涯的集大成之作。這并非簡單的跳槽，而是一場由自己親手打造新職業(yè)‘范式’的挑戰(zhàn)?！?/span>
這場挑戰(zhàn)，也是向下一代傳遞的信息。當(dāng)IBM時代的同伴們都在外資巨頭中大放異彩時，樋口先生選擇站在“對岸”，希望成為一個從事業(yè)公司內(nèi)部掀起變革的榜樣。
“或許說得有些夸張，但我希望自己能成為一個展示新職業(yè)模式的存在。如果年輕的團(tuán)隊成員能感受到‘原來還有這樣一條路可走’，那將是我最大的喜悅?！?/span>
此外，他同樣珍視“人與人之間的緣分”。過去同事與伙伴們的聯(lián)結(jié)，至今仍在他的職業(yè)生涯中發(fā)揮著作用。
“職業(yè)生涯不是單槍匹馬就能構(gòu)筑的。與伙伴們的緣分，以及人生中遇到的人們，這些關(guān)系共同塑造了我的角色。我對此有深切的體會。”
DX時代的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的，不僅僅是技術(shù)?；蛟S，活用自身經(jīng)驗，為未來世代指明道路的“志向”，才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
五、從“橋梁”到“變革主角”：連接經(jīng)營與未來的CIO/CDO真價
一提到CIO或CDO，人們往往容易留下“搞技術(shù)的人”這種印象。但樋口先生認(rèn)為，本質(zhì)并非如此。
曾在IBM、Cainz、Workman以及樂敦制藥等不同行業(yè)中擔(dān)當(dāng)經(jīng)營與技術(shù)橋梁角色的樋口先生強(qiáng)調(diào)，“經(jīng)營者視角”的重要性。
“經(jīng)營是什么？如果不能用自己的語言來闡述其內(nèi)涵，那么無論多么優(yōu)秀的技術(shù)，都無法成為真正服務(wù)于公司的舉措。”
即便是在導(dǎo)入AI或數(shù)字化尖端技術(shù)時，如果它與公司的發(fā)展方向不符，最終也只會淪為一種“個人愛好”。因此，深刻理解經(jīng)營現(xiàn)狀，并能明確解釋“為什么現(xiàn)在要做這件事”的能力，至關(guān)重要。
“只有當(dāng)技術(shù)與經(jīng)營相結(jié)合，‘優(yōu)先級’才會應(yīng)運(yùn)而生。”
此外，樋口先生還提及了預(yù)見未來的能力的重要性。正如AI的進(jìn)化所象征的那樣，五年前無法想象的世界，如今正變?yōu)楝F(xiàn)實。
“五年后、十年后會發(fā)生什么？雖然無法完美預(yù)測，但收集信息，做出高精度的‘預(yù)判’，這種努力是必要的。”
為此，對技術(shù)的深刻理解、解讀經(jīng)營與社會動向的能力，以及人際溝通能力，三者缺一不可。
“或許有人會問：真的存在這樣的人才嗎？但正因如此，我們才必須持續(xù)打磨這種‘綜合能力’?！?/span>
DX，并非單純的數(shù)字化。它是洞察企業(yè)未來，連接經(jīng)營與技術(shù)的“變革”本身。樋口先生的話，為未來的CIO/CDO形象賦予了新的視角。
六、你會給立志成為IT領(lǐng)導(dǎo)者的人們什么建議？
“要導(dǎo)入IT，技術(shù)知識和經(jīng)驗當(dāng)然是必需的。但僅憑這些，是無法成為CxO（首席級高管）的。”
曾歷任多家企業(yè)CIO/CDO的樋口先生如是說。他強(qiáng)調(diào)，IT領(lǐng)導(dǎo)者若想真正立于經(jīng)營中樞，就必須擺脫技術(shù)至上的姿態(tài)，以“經(jīng)營者視角”來審視事物，這一點不可或缺。
“例如，在談?wù)摪踩珕栴}時，即便你反復(fù)強(qiáng)調(diào)IP地址如何如何，經(jīng)營層也聽不進(jìn)去。你必須換一種方式，比如‘如果這個風(fēng)險成為現(xiàn)實，會給經(jīng)營帶來多大沖擊，企業(yè)信譽(yù)將受損，并影響業(yè)務(wù)連續(xù)性’，這樣才能有效傳達(dá)。”
也就是說，“傳達(dá)方式”本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的力量。用經(jīng)營層能夠理解并據(jù)此判斷的語言去溝通，才能成為連接技術(shù)與經(jīng)營的橋梁。
“即便自己覺得已經(jīng)說明白了，但立場不同，對方未必能領(lǐng)會。因此，養(yǎng)成時刻站在‘經(jīng)營者立場’思考的習(xí)慣至關(guān)重要。”
這一觀點，也是樋口先生在培養(yǎng)團(tuán)隊時所珍視的。他并非簡單地傳授知識，而是時刻思考“怎樣才能讓他們將此視為自己的事”，并以此心態(tài)面對團(tuán)隊成員。
“這與其說是辛苦，不如說是作為領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。如何表達(dá)，才能讓成員們將其視為‘自己的事’來思考。我時刻都在意這一點?！?/span>
IT領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)化為CxO，不僅需要技術(shù)力，更需要經(jīng)營視角、傳達(dá)能力、培育能力這樣的“綜合實力”。樋口先生的話，為未來的領(lǐng)導(dǎo)者形象提供了新的啟示。
七、靈活性孕育力量：從樂敦制藥的“雙重職務(wù)制度”看未來型組織
“這對我來說，也是一次全新的體驗?！?/span>
說這話的，是在樂敦制藥作為CIO/CDO推動數(shù)字化變革的樋口先生。該公司存在一些非常獨特的人事制度，其中對IT部門意義尤為重大的，便是“雙重職務(wù)制度”（Double Job System）。
顧名思義，這一制度是讓員工在所屬部門之外，“兼任”其他部門工作的機(jī)制。例如，身處供應(yīng)鏈或生產(chǎn)管理一線的員工，同時也參與IT項目，從而擔(dān)當(dāng)起連接現(xiàn)場與IT的橋梁角色。通過這種方式，可以填補(bǔ)部門間的“語言鴻溝”，讓項目作為一個“整體團(tuán)隊”（One Team）來運(yùn)作。
“僅靠IT方，看不到現(xiàn)場的真實情況；反之，僅靠現(xiàn)場，也看不到技術(shù)的可能性。正因如此，才需要能將兩者都視為‘份內(nèi)事’的人才?！?/span>
該制度的特點在于其靈活性。對于在各個部門投入工作量的比例，并沒有如五五開、八二開之類的硬性規(guī)定，實際上是基于本人的裁量和信賴關(guān)系，根據(jù)情況動態(tài)調(diào)整。
“比如‘這周我想集中精力做這邊的工作’，這種調(diào)整可以根據(jù)現(xiàn)場的節(jié)奏自然而然地發(fā)生。我認(rèn)為這非常高效，也體現(xiàn)了樂敦獨有的靈活性?！?/span>
據(jù)說，甚至有員工笑著說“其實我最近是‘三重職務(wù)’”。這些成員通常志向高遠(yuǎn)，他們在拓展自身角色的同時，也愿意為公司多盡一份力。
“這與‘職業(yè)生涯由自己創(chuàng)造’的理念一脈相通。這與我自身的經(jīng)歷也有諸多重合之處，我感到這個制度很好地體現(xiàn)了（樂敦制藥）‘以人為本、珍視人才’的文化?！?/span>
雙重職務(wù)制度，并非單純的人事政策。它是一個跨越組織壁壘、同時實現(xiàn)個人成長與企業(yè)進(jìn)化的“機(jī)制”，或許也正是“重視人、珍惜人”的樂敦制藥企業(yè)文化本身的象征。
我們與樋口先生就更具體的CIO工作觀、價值感、魅力，以及對領(lǐng)導(dǎo)力和IT領(lǐng)導(dǎo)者的有效建議等話題進(jìn)行了深入探討。
睿觀：
【核心挑戰(zhàn)/背景】：在數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX）浪潮下，CIO（首席信息官）的角色正經(jīng)歷深刻的范式重構(gòu)。傳統(tǒng)上被視為純粹“技術(shù)專家”的定位已然過時，其面臨的核心挑戰(zhàn)在于如何打破技術(shù)與業(yè)務(wù)之間的壁壘，將IT投資與企業(yè)頂層戰(zhàn)略真正對齊。文章通過樂敦制藥CIO樋口正也的職業(yè)生涯指出，若CIO缺乏深度的“經(jīng)營者視角”，無法用商業(yè)語言闡述技術(shù)價值，那么任何先進(jìn)技術(shù)——無論是AI還是云計算——的引入都可能淪為與業(yè)務(wù)脫節(jié)的“個人愛好”，無法形成真正的生產(chǎn)力，更無法驅(qū)動企業(yè)級變革。這一定位上的錯配，是阻礙IT領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入企業(yè)核心決策層的根本性障礙。
【應(yīng)對策略/核心論點】：樋口正也的實踐提供了一套行之有效的應(yīng)對策略。其核心在于構(gòu)建“技術(shù) x 業(yè)務(wù) x 組織”三位一體的綜合能力。首先，他主張IT領(lǐng)導(dǎo)者必須主動跨界，其從財務(wù)（業(yè)務(wù)端）起步，再轉(zhuǎn)入軟件研發(fā)（技術(shù)端）的經(jīng)歷，為其奠定了理解商業(yè)全貌的堅實基礎(chǔ)。其次，他將“人與組織”視為變革的根本，通過改革招聘、培養(yǎng)體系乃至工作著裝等文化符號，激發(fā)組織活力。尤其在樂敦制藥，他推崇的“雙重職務(wù)制度”，讓業(yè)務(wù)人員深度參與IT項目，從機(jī)制上打破部門墻。 最后，他強(qiáng)調(diào)“傳達(dá)力”是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵，主張必須將技術(shù)風(fēng)險與機(jī)遇轉(zhuǎn)化為對經(jīng)營的實際影響（如業(yè)務(wù)中斷的損失），從而與管理層高效溝通，確保技術(shù)舉措獲得戰(zhàn)略層面的認(rèn)可與支持。
【結(jié)論與啟示/戰(zhàn)略價值】：文章最終為CIO/CDO的戰(zhàn)略價值提供了清晰的畫像：未來的IT領(lǐng)袖必須完成從“技術(shù)支持者”到“業(yè)務(wù)變革主導(dǎo)者”的進(jìn)化。其核心價值不再是單純地提供技術(shù)解決方案，而是作為連接企業(yè)當(dāng)下與未來的“橋梁”與“翻譯官”。這意味著CIO必須具備預(yù)見技術(shù)趨勢的“先見力”、理解公司戰(zhàn)略的“經(jīng)營力”、以及驅(qū)動組織變革的“領(lǐng)導(dǎo)力”這三大綜合素質(zhì)。樋口正也的職業(yè)軌跡本身，就是對“職業(yè)生涯由自己創(chuàng)造”這一理念的最好詮釋，它啟示所有IT決策者：不要等待被動賦能，而應(yīng)主動構(gòu)建自身獨特的價值組合，最終成為塑造企業(yè)未來、穿越技術(shù)周期的核心戰(zhàn)略伙伴。
面對CIO常被視為純技術(shù)專家的挑戰(zhàn)，樂敦制藥CIO樋口正也的經(jīng)歷揭示了新一代IT領(lǐng)袖的成功路徑：以經(jīng)營者視角為核心，通過跨界學(xué)習(xí)和“雙重職務(wù)”等制度創(chuàng)新，深度融合技術(shù)、業(yè)務(wù)與組織，最終將CIO角色從技術(shù)實現(xiàn)者升華為驅(qū)動企業(yè)未來發(fā)展的核心戰(zhàn)略伙伴。
金句
未來的CIO不僅是技術(shù)的架構(gòu)師，更是企業(yè)戰(zhàn)略的“織錦人”，以業(yè)務(wù)的經(jīng)線和人才的緯線，編織出穿越技術(shù)周期的商業(yè)韌性。
專業(yè)書籍/文獻(xiàn)推薦?
根據(jù)文章中關(guān)于CIO角色演變、IT與業(yè)務(wù)融合、組織變革的核心主題，我們推薦以下專業(yè)讀物：
1.書籍名稱:?The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win(中文譯名：《鳳凰項目：一個IT運(yùn)維的傳奇故事》)
作者: Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford
推薦理由: 這本書以小說的形式，生動地再現(xiàn)了一家傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的困境與掙扎。它深刻揭示了IT部門如何打破孤島、與業(yè)務(wù)部門協(xié)同，最終實現(xiàn)商業(yè)價值的過程。這與樋口先生強(qiáng)調(diào)的“打破壁壘”和“經(jīng)營者視角”的理念高度契合，是理解DevOps文化和IT價值流的必讀之作。
網(wǎng)址:?https://itrevolution.com/the-phoenix-project/
2.行業(yè)報告:?Flipping the odds of digital transformation success(中文譯名：《顛覆數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的概率》)
機(jī)構(gòu): McKinsey & Company (麥肯錫公司)
推薦理由: 樋口先生強(qiáng)調(diào)“人與組織”是DX成功的關(guān)鍵。麥肯錫這份經(jīng)典的深度報告通過大量數(shù)據(jù)分析，識別出了21項決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵實踐，其中大量涉及領(lǐng)導(dǎo)力、能力建設(shè)和賦能員工等組織層面因素。報告為決策者提供了清晰的行動路線圖，極具實踐指導(dǎo)價值。
網(wǎng)址:?https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/flipping-the-odds-of-digital-transformation-success
3.書籍名稱:?War and Peace and IT: Business Leadership, Technology, and Success in the Digital Age(中文譯名：《戰(zhàn)爭、和平與IT：數(shù)字時代的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)與成功》)
作者: Mark Schwartz
推薦理由: 作者曾是美國公民及移民服務(wù)局（USCIS）的CIO，他以親身經(jīng)歷探討了IT領(lǐng)導(dǎo)者如何應(yīng)對官僚體系、打破僵化流程，并與業(yè)務(wù)部門建立真正的伙伴關(guān)系。書中關(guān)于IT預(yù)算、風(fēng)險溝通和敏捷治理的論述，與樋口先生“如何與經(jīng)營層對話”的建議相得益彰，為身處大型復(fù)雜組織中的CIO提供了寶貴的策略參考。
網(wǎng)址:?https://itrevolution.com/war-and-peace-and-it/
